La série Gérer & Comprendre privilégie une approche humaine de l'organisation des entreprises, grâce à des analyses qui ne fondent pas sur les seuls outils de gestion, mais empruntent aussi à la sociologie des moyens de compréhension indispensables aux responsables d'entreprises. Son fonctionnement est celui d’une revue académique à comité de lecture. Elle a été retenue par l'HCERES dans son classement des revues en économie et gestion, ainsi que dans celui des revues en sociologie.

 

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Gérer et Comprendre - N° 146 - Décembre 2021

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N° 146 - Décembre 2021

Du silence organisationnel à la colère déontique : la prise de parole du whistleblower

Par Philippe JACQUINOT
Maître de conférences, Université Paris-Saclay
et
Arnaud PELLISSIER-TANON
Maître de conférences, Université Paris I Panthéon-Sorbonne

 

Le whistleblowing consiste en une prise de parole : une personne affirme être témoin d’un manquement à l’une des règles en vigueur dans son groupe social en le signalant à l’autorité de régulation compétente, quitte à mécontenter les fautifs présumés. La littérature explique la décision de lancer l’alerte par un calcul mettant en balance l’avantage de faire cesser le anquement avec l’inconvénient de s’exposer en rompant l’éventuel silence organisationnel. Mais elle relève aussi que le but du signalement est rarement atteint et que le lanceur d’alerte fait souvent l’objet de représailles telles que la placardisation, le harcèlement ou encore le licenciement. Le chercheur se demande comment l’avantage prosocial de voir le manquement cesser ou l’éventuel avantage personnel retiré de l’alerte peut l’emporter sur le risque de dommages personnels aussi importants. Dans cet article, nous nous appuyons sur l’analyse du récit de vie d’un lanceur d’alerte. Nous proposons de mobiliser le concept de colère déontique forgé par le comportement organisationnel en matière de justice. Nous analysons la prise de décision d’un type possible de lanceur d’alerte, celui des personnes sensibles aux valeurs et ayant une orientation prosociale : elles se décident à faire appel à l’autorité supérieure sous l’impulsion de la colère déontique qui les anime lorsqu’elles pensent être le témoin d’un manquement. Nous soulignons en conclusion l’intérêt pour les recherches sur le whistleblowing de s’intéresser à l’intelligence émotionnelle, et nous recommandons aux praticiens de comprendre les motifs de la colère qui peut animer, à tort ou à raison, certains de leurs collaborateurs.

 

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N° 146 - December 2021

From organizational silence to deontological anger: When the whistle is blown

 

Philippe Jacquinot,
associate professor, Paris-Saclay University,
&
Arnaud Pellissier-Tanon,
associate professor, University of Paris I Panthéon-Sorbonne.

 

A whistleblower speaks up: he/she declares to have witnessed a breach of a rule in effect in his social setting and signals it to the competent regulatory authority, even at the risk of irritating the persons at fault. The literature explains the decision to alert authorities as a calculation that weighs the advantage of putting an end to the violation against the disadvantage of risking exposure by eventually breaking silence in the organization. It adds that the goal of alerting authorities is seldom reached and whistleblowers are often subject to retaliation (harassment, isolation or even dismissal). How can the advantage of seeing the violation come to an end or of any eventual personal advantage resulting from the alert outweigh the risk of major personal losses? This analysis of a biographical account of a whistleblower proposes the concept of “deontological anger”, used for organizational behavior in lawsuits. Decision-making by one possible type of whistleblowers (those who, sensitive to values, have a prosocial orientation) is analyzed, namely: persons whose decision to appeal to authorities stems from an anger motivated by their sense of duty when they think they have witnessed a violation. In conclusion, a few recommendations are made: it would be worthwhile for research on whistleblowing to take account of emotional intelligence; and practitioners should understand the motives of the anger, justified or not, that moves certain employees to action.

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